PATOK DUGA ( BENCHMARKING )
Definisi Patok Duga (Benchmarking) :
1. Gregory H. Watson ⇒ Bencmarking sebagai pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyatapraktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
2. David Kearns (CEO dari Xerox) ⇒ Benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik
3. IBM ⇒ Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia
4. Teddy Pawitra ⇒ Bencmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara sisitematis dan terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling unggul
5. Goetsch dan
Dari definisi diatas dapat dikatakan bahwa benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”. Secara “Fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental” Adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.
Dari berbagai definisi diatas dapat ditarik beberapa kesimpulan (Pawitra, 1994, p.12), yaitu :
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll
4. Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.
BENCHMARKING ≠ ANALISIS PERSAINGAN.
Analisis Persaingan meliputi perbandingan antara produk-produk pesaing dengan produk yang dihasilkan Perusahaan.
Sedangkan Benchmarking lebih jauh daripada itu, yaitu membandingkan bagaimana suatu produk direkayasa, diproduksi, didistribusikan dan didukung.
Perbedaan Benchmarking dengan Analisis Persaingan
Benchmarking
Melihat pada proses
Memeriksa bagaimana sesuatu
Dapat membandingkan dengan industri lainnya
Penelitian membagi hasil untuk manfaat bersama
Dapat tidak kompetitif
Membagi informasi
Kemitraan
Kerjasama/ Interdependen
Dipergunakan untuk mencapai tujuan perbaikan
Tujuan berupa pengetahuan proses
Fokus pada kebutuhan pelanggan
Analisis Persaingan
Melihat pada hasil
Memeriksa apa yang telah terjadi dan dikerjakan
Perbandingan di dalam industri
Penelitian tanpa membagi hasil
Selalu kompetitif
Rahasia
Tersendiri
Mandiri
Dipergunakn untuk memeriksa persaingan
Tujuan berupa pengetahuan tentang industri
Fokus pada kebutuhan perusahaan
Benchmarking digunakan untuk menentukan proses yang akan diperbaki secara berkesinambungan (incremental) dan perubahan yang dibutuhkan.
Faktor-faktor yang mendorong perusahaan melakukan benchmarking adalah :
Komitmen terhadap TQM
Fokus pada pelanggan
Product – to – market time
Waktu siklus pemanufakturan
Laba
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya
Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis
berperan meyakinkan setiap orang dalam organisasi akan kredibilitas target
2. Perbaikan Kinerja
Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain.
Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
EVOLUSI KONSEP BENCHMARKING
Menurut Watson (dalam Widayanto, 1994), konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi, yaitu :
1. Reverse Engineering
Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteistik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing.
2. Competitive Benchmarking
Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan benchmarking terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul
3. Process Benchmarking
Memiliki lingkup yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberap proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking
4. Strategic Benchmarking
Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis
Membahas tentang hal-hal yang berkitan dengan arah strategis jangka panjang
5. Global Benchmarking
Mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.
JENIS – JENIS BENCHMARKING
Benchmarking Internal
Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi
Benchmarking kompetitif
Pedekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai pesaing
Benchmarking Fungsional
Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri
Benchmarking Generik
Melakukan perbandingan dengan proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri.
BENCHMARKING SEBAGAI INSTRUMEN PERBAIKAN PENCARIAN INFORMASI
Identifikasi proses dan pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan perbaikan
Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas dan proses operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1. Riset in-house
Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun informasi yang ada di publik
2. Riset Pihak Ketiga
Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan surveyor
3. Pertukaran Langsung
Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan Langsung
Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini dianggap yang paling efektif )
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu (1) Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking; (2) Identifikasi mitra benchmarking; (3)Pengumpulan informasi; (4) Analisis; dan (5) Implementasi (Karlof dan Ostblom, 1993, pp80-83).
Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci mejadi 14 langkah, yaitu :
1. Komitmen manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
9. Pengumpulan data
10. Analisis data dan penentuan gap
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan mengunggulinya
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
UKURAN KINERJA
KRITERIA KINERJA UNIT PENGUKURAN
Pangsa pasar Unit
Rupiah
Profitabilitas Margin contribution
Return on total capital or equity
Pertumbuhan pesaing Pangsa pasar setiap segmen
Bahan
Harga/ volume
Biaya Pengangkutan
Biaya tenaga kerja langsung/tdk langsung Proporsinya terhadap biaya total
Jumlah karyawan pada setiap fungsi
Pangsa gaji tiap/ variabel
Jam kerja produktif setiap karyawan
Profil karyawan
Biaya modal Tingkat turn over :
Total asset
Fixed asset
Inventory
Karakteristik produk Kebijakan depresiasi
Kinerja output Per utility function
Pelayanan Waktu tanggapan
Waktu rata-rata tiap pelayanan
Pemrosesan pesanan rutin
Perencanaan produksi
Citra (image) Customer awareness
Intensitas dan biaya pemasaran
Reaksi pelanggan terhadap kampaye pemasaran, dsb.
PRASYARAT BENCHMARKING :
1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan Tujuan Strategik
3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
6. Proses Terdokumentasi, karena :
a Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan
b Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking
c Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
7. Ketrampilan Analisis Proses
8. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
HABATAN – HAMBATAN
TERHADAP KESUKSESAN BENCHMARKING :
Organisasi terlalu berfokus internal dan megabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi menjadi sempit.
Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)
3.Skedul Yang Tidak Realistis
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking
Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan :
Yang terbaik di kelasnya tidak berminat untuk berpartisipasi
Riset mengidentifikasi mitra yang keliru
Perusahaan benchmarking malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat
6.Penekanan Yang Tidak TepatTim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data. Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
7. Kekurangpekaan Terhadap Mitra
Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai
Dukungan total dari manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan.
PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
PROSES PENGENDALIAN (KONTROL) Terdapat tiga sistem control dalam menilai keberhasilan dalam usaha 1. Standar atau tujuan yang ingin diraih 2. Pengukuran pencapaian yang sudah dilakukan 3. Hasil nyata dari standar yang diterapkan Sedangkan beberapa perusahaan memakai sistem statistic (menganalisis secara statistikal) untuk mengontrol keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan atau dalam memuaskan pelanggan. Metode pengendalian proses statistical memungkinkannya penghapusan variasi yang dikarenakan oleh penyebab khususnya timbulnya variasi. Dengan demikian proses dapat berjalan dan terpelihara dengan konsisten, yang pada akhirnya akan mendukung upaya dalam proses perbaikan tersebut.
PROSES PERBAIKAN A. METODE KAIZEN Kaizen mengandung pengertian melakukan perubahan agar lebih baik secara terus menerus dan tiada berkesudahan. Aspek perbaikan dalam Kaizen mencakup orang dan proses Konsep dasar Kaizen 1. Sistem nilai Kaizen adalah perbaikan yang berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi
2. Peranan manajemen puncak manajemen puncak memegang peranan dan tanggung jawab untuk melakukan beberapa hal sebagai berikut: mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan memberikan pengarahan dan dukungan untuk Kaizen dengan mengalokasikan sumber dana menetapkan kebijakan kaizen merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit membuat system, prosedur dan struktur yang membantu Kaizen 3. Peranan manajemen Madya dan Staf 4. Peranan supervisor 5. Peranan karyawan 6. Perbaikan kualitas secara berkesinambungan Filosofi kaizen banyak dipergunakan oleh perusahaan Jepamg dan AS
B. SIKLUS DEMING Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang dikembangkan oleh Dr. W. Edwards Deming yang terdiri atas empat komponen utama: Plan Plan merupakan awal dari siklus. Di sini, manajemen meninjau ulang kinerja sekarang untuk diangkat sebagai permasalahan. Kemudian mengumpulkan data atas pokok permasalahan yang ada dan mengidentifikasi serta menetapkan akar-akar penyebab masalah. Kemudian memberikan solusi-solusi yang mungkin dijalankan dan merencanakan pelaksanaan pengujian atas solusi yang paling berpotensi. Do Mengeluarkan perubahan atau pengujian menjadi skala kecil. Do berfungsi sebagai pilot atau secara perlahan mengikuti Plan, karena kalau tidak demikian, proses pembelajaran tidak akan berhasil.
Check/Study Melakukan pengukuran atas hasil pengujian untuk melihat apakah hasil yang diinginkan sudah tercapai atau belum. Bila masalah muncul lagi, maka harus dicari hambatan apa yang telah mengacaukan usaha perbaikan ini. Act Dengan berdasarkan solusi dan evaluasi pengujian, maka solusi yang sudah terbentuk akan diperbaharui dan diperluas agar permanen, dan menyatukan pendekatan baru lainnya bila memungkinkan. Kemudian mengambil perubahan yang terjadi atau diabaikan, atau kembali lagi ke dalam siklus.
C. METODE SIX SIGMA (DMAIC) Tahapan-tahapan Six Sigma Six sigma merupakan suatu metode terstruktur. Terstruktur disini dapat diartikan karena six sigma mempunyai sedikitnya ada
4. Improve Pada tahapan ini didiskusikan dan dibicarakan tentang ide-ide untuk melakukan suatu improvement berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan. Selain itu juga dilakukan percobaan untuk melihat hasilnya apakah sudah efektif ataukah belum. Jika hasilnya efektif maka dapat dibakukan dalam suatu Standard Operasional Procedure (SOP). 5. ControlSetelah keempat tahapan diatas sudah dilakukan maka langkah selanjutnya adalah membuat suatu rencana dan merancang pengukuran atas hasil improvement yang sudah dilakukan agar dapat dikontrol dan diawasi secara berkesinambungan.
TEROBOSAN PERBAIKAN Terobosan perbaikan adalah hasil dari inovasi dan pemikiran yang kreativ. dengan dua pendekatan yaitu patok duga (benchmarking) dan tekhnik ulang (reengineering) atau desain ulang proses (redesign) Patok Duga Maksudnya adalah sebuah perusahaan akan mematok perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, kemudian dibandingkan dan menduga perusahaan mereka berada dalam posisi yang mana. Tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian mengadaptasi dan memperbaikinya untuk diterapkan pada perusahaan yang melaksanakan patok duga tersebut.
Patok duga merupakan suatu instrument untuk melakukan perbaikan. Langkah-langkah yang dilakukan adalah: mengidentifikasi proses dan praktik pemanufakturan serta operasi lainnya dalam perusahaan mencari perusahaan lain yang sukses dengan aktivitas yang hampir sama melakukan pengamatan dan pengukuran secara terperinci bagaimana perusahaan yang sukses itu menjalankan aktivitas dan proses operasinya setelah itu perusahaan melakukan langkah perbaikan prosesnya dengan mengubah fokus organisasi dan mengembangkan ketrampilan para manajer dan karyawannya
Contoh perusahaan yang sukses menerapkan patok duga adalah Perusahaan Xerox pada akhir 1970-an, Taco Bell dll. Xerox mempelopori patok duga secara modern dengan melakukan berbagai usaha perbaikan seperti penekanan biaya produksi, penyempurnaan tahapan proses produksi hingga manajemen penyimpanan di gudang sehingga mampu kembali bangkit dari keterpurukan dan dapat bersaing dengan kompetitornya. Pekerjaan ini dengan melibatkan segala karyawan dan perbaikan seluruh proses operasi dalam organisasi. Sedangkan Taco Bell dengan merubah cara penempatan tempat pemasakan sehingga menarik pelanggan dengan konsep tersebut dan penghematan pada sektor-sektor yang tidak efisien
Desain Ulang Proses (Process Redesign) Yaitu membangun bisnis yang lebih baik. Tujuan dari desain atau desain ulang proses bukan untuk menyesuaikan suatu proses, tetapi cenderung menempatkan suatu proses atau sebagian proses dengan proses yang baru. Langkah-langkah yang dilakukan adalah: mendefinisikan: masalah tertentu tujuan atau perubahan misi dari perusahaan memperjelas jangkauan dan kebutuhan pelanggan
Mengukur kinerja kebutuhan dan mengumpulkan data secukupnya Menganalisa untuk praktek yang terbaik dan memperjelas kebutuhan Mengembangkan kreativitas, struktur dan system yang baru Mengontrol kinerja dengan mengkaji ulang dan membereskan permasalahan sesuai dengan tujuan yang diinginkan Secara umum prinsip dari redesign adalah: 1. mengurangi kesalahan yang terjadi dalam proses organisasi 2. mengeliminasi langkah-langkah yang tidak diperlukan atau melakukan efisiensi 3. melakukan langkah-langkah pekerjaan secara berurutan atau teratur agar pekerjaan menjadi lebih baik meski tampak tidak perlu tetapi harus dilakukan 4. pelibatan setiap orang dalam melakukan perbaikan proses dengan melakukan hal yang benar pada setiap awal tindakan
III. TQM Dalam Pendidikan
Bersamaan dengan perkembangan masyarakat yang kian kompetitif, maa organisasi pendidikan dituntut mampu memberikan atau mengasilkan produk yang berkualitas. Produk di organisasi pendidikan utamanya berbentuk jasa.
Dalam konteks ini, jasa sebagai produk layanan dalam organisasi pendidikan yang memenuhi kualitas atau mutu dapat dilihat dari beberapa aspek berikut;
1) komunikasi (communication, yaitu komunikasi antara penerima jasa dengan pemberi jasa,
2) kredibilitas (credibility), yaitu kepercayaan pihak penerima jasa terhadap pemberi jasa,
3) keamanan (security), yaitu keamanan terhadap jasa yang ditawarkan,
4) pengetahuan kustomer (knowing the customer), yaitu pengertian dari pihak pemberi jasa pada penerima jasa atau pemahaman pemberi jasa terhadap kebutuhan dan harapan pemakai jasa,
5) standar (tangibles, yaitu bahwa dalam memberikan pelayanan kepada kustomer harus dapat diukur atau dibuat standarnya,
6) reliabilitas (realiability), yaitu konsistensi kerja pemberi jasa dan kemampuan pemberi jasa dalam memenuhi janji para penerima jasa,
7) tanggapan (responsivenerss), yaitu tanggapan pemberi jasa terhadap kebutuhan dan harapan penerima jasa, kompetensi (competence), yaitu kemampuan atau keterampilan pemberi jasa yang dibutuhkan setiap orang dalam organisasi untuk memberikan jasanya kepada penerima jasa,
9) akses (access), yaitu kemudahan pemberi jasa untuk dihubungi oleh pihak penerima jasa.
10) tata krama (courtesy), yaitu kesopanan, espek, perhatian, dan kesamaan dalam hubungan personel.
Sementara itu, kualitas jasa juga memiliki beberapa sifat atau karakteristik, antara lain;
1) subyektif,
2) umumnya berukuran afektif,
3) mengutamakan kepemerhatian,
4) terdiri dari non-materi – bisa berupa reputasi, sikap, tata krama, dan lain-lain, 5) tidak dapat dihitung secara kuantitatif, tetapi hanya bisa diyakini, dipercaya dan sebagainya18.
Menurut Sallis produk berupa jasa memiliki perbedaan dengan barang. Produk jasa memiliki beberapa persyaratan, antara lain19:
1. Kontak langsung antara pemberi dan penerima jasa. Jasa biasanya diberikan secara langsung dari orang ke orang. Kualitas jasa juga ditentukan oleh orang yang mengirim dan menrima jasa tersebut.
2. Waktu merupakan elemen dari kualitas jasa. Jasa harus tepat waktu. Karena jasa selalu digunakan pada saat jasa itu diberikan, maka pengawasan kualitas dengan cara pengawasan selalu dinilai terlambat. Dalam konteks ini, interaksi personal merupakan hal yang memungkinkan
adanya kesempatan untuk memberikan umpan balik dan evaluasi secara langsung. Hal ini adalah alat utama untuk menilai apakah konsumen itu puas atau tidak.
3. Bila terjadi “cacat” tidak dapat diperbaiki, karena jasa diterima langsung oleh pelanggan.
4. Tidak kasat mata (intangible), baik bentuk maupun kualitasnya. Dalam pemenuhan jasa, proses dinilai lebih penting daripada produk. Biasanya jasa langsung diberikan oleh pekerja yunior (pemula) kepada pelanggan. Karena itu, kualitas jasa sangat ditentukan oleh kualitas tenaga yunior itu. Di sinilah urgensi pengembangan dan pelatihan sebagai faktor yang penting untuk tetap mempertahankan kualitas.
5. Sulit diukur dengan keberhasilan (output dan produktifitasnya).
IV. Implementasi TQM Dalam Pendidikan
Insitusi yang efektif memerlukan strategi yang kuat dan maksud tertentu untuk menghadapi suasana kompetitif dan orientasi di masa depan.
Untuk menjadi efektif di dalam masa sekarang, intitusi memerlukan proses pengembangan strategi kualitas, antara lain20;
1) misi yang jelas dan tertentu,
2) menfokuskan kustomer secara jelas,
3) strategi untuk pencapaian missi,
4) pelibatan semua kustomer, baik internal maupun eksternal, di dalam pengembangan strategi,
5) penguatan staff dengan menggerakkan penghalang dan bantuan untukmembuat konstribusi maksimal terhadap institusi melalui pengembangan kelompok kerja yang efektif,
6) penilaian dan evaluasi ke-efektifan insitusi menghadapi tujuan yang diharapkan oleh kustomer.
Untuk memulai mengimplementasikan manajemen kualitas total adalah sebuah tugas yang sulit. Terdapat sejumlah langkah yang simple dan penting untuk mengimplementasikan TQM dalam pendidikan, yaitu sebagai berikut21:
1. Kepemimpinan dan komitmen terhadap kualitas harus datang dari atas
“Hukum besi” dari kualitas. Semua model kualitas menekankan bahwa tanpa dorongan dari manajer senior inisiatif kualitas tidak akan berlangsung lama. Pendidikan tidak terkecuali belaku juga hukum besi. Pimpinan sekolah harus menunjukkan komitmen yang kuat dan terus-menerus dan memimpin jalan sambil mendorong kepala sekolah, wakil kepela sekolah dan supervisor lain untuk melakukan usaha secara serius.
2. Menyenangkan kustomer
Ini dicapai dengan kerja keras secara kontinyu untuk memenuhi kebutuhan dan harapan kustomer. Kebutuhan kustomer diditentukan oleh pencarian secara reguler pandangan mereka. Terdapat bermacam-macam metode dari pekerjaan ini, seperti – memfokuskan kelompok, kuesioner, kelompok penasehat, hari yangterbuka dan percakapan informal dengan orang-orang.
3. Menunjuk fasilitator berkualitas
Pengabaian terhadap posisi aktual dari seseorang di dalam hirarkhi adalah penting bahwa fasilitator yang ditunjuk harus melaporkan secara langsung kepada kepala sekolah. Ini adalah pertangung jawaban dari fasilitator untuk mempublikasikan program dan mengarahkan kelompok pengarah yang berkualitas di dalam pengembangan program yang berkualitas.
4. Membentuk kelompok pengarah yang berkualitas
Kelompok ini harus mewakili kepentingan dan harus memiliki perwakilan dari tim nanajer senior. Peranannya adalah untuk mendorong dan membantu proses perbaikan kualitas. Baik sebagai pusat gagasan ataupun inisiator proyek.
5. Mengangkat koordinator yang berkualitas
Ini berguna di dalam banyak inisiatif untuk memiliki orang-orang yang punya waktu untuk melatih dan penasehat orang lain.
6. Mengadakan seminar manajemen senior
Untuk mengevaluasi perkembangan. Tim manajemen senior tidak akan komit terhadap proses kalau mereka mengatakan dengan baik tentang filsafat dan metode. Ini penting untuk membangun tim manajemen senior yang sehat dan teritegrasi secara baik.
7. Menganalisa dan mendiagnosis situasi terkini
Alat untuk melakukan analisa telah dibicarakan dalam bab 11 tentang perencanaan strategis untuk kualitas. Ini penting dan tidak harus disepelekan karena memberikan arah dari proses secara keseluruhan. Semua institusi perlu menjadi jelas kemana mereka akan berjalan.
8. Menggunakan model di tempat lain yang telah berkembang
Ini dapat diadaptasi dari pekerjaan dari seorang “guru” berkualitas, model pendidikan secara khusus, atau satu perusahaan lokal yang bisa diadaptasi.
9. Menempatkan konsultan eksternal
Ini mulai sangat popular pada perusahaan industri, khususnya yang menerapkan BS5750 atau ISO9000. Ini tidak mungkin menjadi jalan popular di dunia pendidikan karena konsultansi itu mahal dan hadiah dari Departemen Perdagangan dan Industri tidak memungkinkan untuk pendidikan. Tetapi banyak institusi dengan partner industri bisa memperoleh nasehat tanpa biaya. Konsultan dapat digunakan di dalam satu dari empat jalan utama: Pertama, mereka dapat memberikan pertimbangan dan petunjuk tim manajemen senior. Kedua, berperan di dalam pelatihan. Uang perlu untuk melaksanakan sebuah training. Trainers eksternal yang telah ahli dapat mencapai syarat-syarat yang besar dari instruksi dan peningkatan kesadaran di dalam melakukan audit formal, penilaian dan evaluasi.
10. Memulai training staf tentang kualitas
Pengembangan staf dapat dilihat sebagai jalan penting untuk membangun kesadaran dan pengetahuan yang berkualitas. Hal ini dapat menjadi kunci agen perubahan strategis untuk pengembangan budaya berkualitas. Ini juga penting di dalam tahap awal implementasi bahwa setiap orang di latih di dalam dasar-dasar TQM. Staf perlu pengetahuan banyak mengenai alat-alat kunci termasuk pembentukan teamwork, metode evaluasi, problem solving dan eknik pemecahan masalah. Menurut Tom Peter, di dalam Thriving on Chaos, menyatakan bahwa manajemen di masa depan akan mengalir melalui penguatan visi dan nilai-nilai yang saling bertemu. Karena itu, training adalah kesempatan besar untuk menanamkan dan menegaskan nilai-nilai organisasi. (lihat Peter, 1987, hal. 324-8)
11. Mengkomunikasikan pesan-pesan kualitas
Strategi, relevansi dan kegunaan dari TQM perlu terkomunikasikan secara efektif. Terdapat banyak sekali kesalahpahaman seputar tujuan dari kualitas. Sifat alamiah jangka panjang dari program perlu dibuat jelas. Pengembangan staf, training dan pembangunan tim adalah beberapa dari jalan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.
12. Menerapkan peralatan dan teknik berkualitas melalui pengembangan kelompok kerja secara efektif
Pendekatan ini memfokuskan pada upaya mendapatkan sesuatu yang dilakukan untuk mencapai kesuksesan sejak awal. Ini memfokuskan pada sesuatu bahwa institusi mengetahui harus melakukan perbaikan, dan menyeleksi alat-alat yang benar untuk mengontrolnya. Memulai proses TQM dengan menangani pokok problem dengan menghindari kelumpuhan TQM. Tatkala menata tim aksi perbaikan atau kelompok tugas adalah penting untuk mengenal bahwa banyak isu daapat hanya dikontrol dengan tim perbaikan lintas organisasi. Ada beberapa kemungkinan baik menata seperti kelompok ad hoc, memberikan ringkasan untuk menangani problem khusus menurut skala waktu yang baik. Mereka memiliki keuntungan tambahan dari membantu untuk melahirkan kolaborasi organisasi yang lebih besar.
13. Mengevaluasi program secara regular
Program TQM yang keluar dari inti TQm atau menjadi keluar rel. Pandangan dan evaluasi reguler perlu menjadi bagian integral dari program. Kelompok pengarah harus menangani pandangan per semester dan tim manajemen senior harus mempertimbangkan laporan mereka dan melakukan monitoring.
V. Mendesain Sistem Kualitas Dalam Pendidikan
Untuk mendesain sistem kualitas dalam pendidikan, perlu melibatkan sejumlah langkah-langkah penting berikut:
1) mengetahui apa yang kamu akan kerjakan,
2) mempertanyakan prosedur dan metode yang kamu gunakan,
3) mendokumentasi apa yang kamu maksudkan,
4) memberikan bukti bahwa kamu menyelesaikan apa yang kamu telah lakukan22.
Sementara itu, sistem jaminan kualitas pendidikan harus berisi elemen-elemen berikut 23:
1. Pengembangan institusi atau rencana strategis
Ini memberikan visi jangka panjang dari institusi dan memberi konteks dimana program dapat dilaksanakan. Ini mendefinisikan pasar dan budaya yang diharapkan. Ini adalah penting untuk mengembangakn pelayanan yang berkualitas karena hanya perencanaan yang dapat memberikan perspektif jangka panjang sehingga penting di dalam pemberian layanan kualitas secara terpadu.
2. Kebijakan kualitas
Ini mempersiapkan standard untuk program-program utama dan bisa berisi statemen dari penamaan pembelajar. Kebijakan ini adalah statemen umum dari komitmen insitusi kepada kustomernya, baik internal maupun eksternal.
3. Tanggungjawab manajemen
Ini menyusun peran dari lembaga yang memerintah, dan tim manajemen senior dan tanggung jawabnya. Ini mendefinisikan dimana anggota dari tim senior memikul jabatan kualitas.
4. Pengorganisasian kualitas
Garis besar ini meliputi tanggung jawab dari kelompok pengarah kualitas, representasi dan pertanggung jawaabannya. Badan ini diperlukan untuk mengarahkan permulaan kualitas, mengatur transformasi budaya, mendukung inisiatif di dalam departemen dan untuk memonitor perkembangan inisiatif.
5. Pemasaran dan publisitas
Sebuah institusi harus memberikan potensi yang dimiliki kustomer dengan informasi tentang apakah itu memajukan program-program belajar. Informasi ini perlu untuk menjadi terdokumentasikan secara jelas dan pasti. Cara pemasaran bisa menggunakan leaflet, brosur, dan sebagainya, harus jelas dan akurat dan diperbaharui secara reguler.
6. Penyelidikan dan pendaftaran
Ini adalaha tahap kunci di dalam karir banyak pembelajar. Advis yang benar pada tahap ini adalah vital, sebagai tahap selamat datang dan memberi kepercayaan pada pelamar. Prosedur masuk organisasi harus diatur secara baik. Sistem yang perlu terdokumentasikan, antara lain: inisial pelamar, wawancara dan seleksi, petunjuk, akreditasi belajar sebelumnya yanglayak, dan hasil dari rencana tindakan individual.
7. Wisuda/pelantikan
Program wisuda/pelantikan murid yang baik dan terstruktur dengan maksud komunikasi yang jelas adalah penting untuk memperkenalkan pembelajar pada institusi, yang meliputi etos,
8. Pelahiran kurikulum
Ini adalah tingkatan dimana sistem adalah vital. Metode belajar perlu diatur sedemikian rupa sehingga dan diikuti untuk setip aspek program. Jenis informasi yangperlu menjadi bagian dari ini, antaralain: silabus, kepatuhan, skema kerja, pencatatan kerja, pencatatan penilaian, rencana tindakan, dan pencatatan prestasi. Pencatatan kesalahan dan kinerja rata-rata berikutnya dan tindakan yang benar harus didokumentasikan.
9. Bimbingan dan konseling
Ini dapat mengambil bentuk aspek yang integra dari kurikulum atau layanan tambahan. Apa saja layanan perlu dikomunikasikan. Ini bisa menjadi petuntuk tentang kakrir atau pendidikan yang lebih tinggi, atau transfer insitusi lain atau program studi lain.
10. Manajemen pembelajaran
Proses aktual dari kurikulum dan manajemen program perlu dispesifikasi, termasuk ranacangan untuk teamwork. Aturan di dalam tim, tanggung jawab dan tingkat otoritasnya juga dapat jabarkan. Laporan dari penguji eksternal, moderator dan pemverivikasi akan memberikan bukti-bukti penting, dimana terdapat kualitas manajemen belajar.
11. Desain kurikulum
Termasuk dokumentasi maksud dan tujuan setiap program, dan spesifikasi program. Spesifikasi program dapat mengambil bentuk silabus atau dokumen kurikulum yang valid. Apa yang perlu di dalamnya, dimana yang relevan, adalah keterangan yang diperlukan dari program dan sunber-sumber dapat diberikan.
12. Staffing, training dan pengembangan
Staf dari banyak lembaga perlu dipandang berkompeten untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Sistem kualitas akan perlu secara detail proses seleksi dan rekruitmen, induksi dan syarat-syarat dimana kompetensi dan motivasi dinilai dan kebijakan untuk pengembangan karir. Pengembangan staf memerlukan perencanaan institusi dan proses analisis dan sistem monitoring dan evaluasi efektivitas program training dalam jangka panjang maupun jangka pendek.
13. Kesempatan yang seimbang
Institusi akan memerlukan kebijakan kesempatan seimbang dan metode serta prosedur untuk mencapai tujuan yang ada termasuk kebijakan. Kebijakan kesempatan yang ada perlu penerapan secara seimbang untuk staf dan murid.
14. Monitoring dan evaluasi
Putaran umpan balik adalah vital untuk penilaian dan penegasan kualitas. Sistemn kualitas perlu dokumen mekanisme evaluasi bahwa institusi memiliki tempat untuk memonitor prestasi individual dan kesuksesan program-programnya. Partisipasi pembelajar di dalam penilaian perkembangan dan pengalamannya dari program adalah elemen penting di dalam evaluasi. Metode yang dipakai harus termasuk pencatatan prestasi, review pertemuan, kuesioner dan audit internal. Apasaja metode yangdipakai harus cocok dengan proses.
15. Perancangan administrasi
Insitusi memerlukan dokumen prosedur administrative termasuk pendaftaran, rekaman pembelajar, jadwal, kesehatan dan prosedur keselamatan, masuk ujian dan hasilnya, dan sistem keuangan. Proses dokumentasi adalah penting, walaupun ini perlu untuk menspesifikasi dikumen-dokumen pokok dan statusnya agar dapat menjaga perkembangan birokrasi.
16. Review organisasi
Institusi harus memiliki alat-alat evaluasi kinerja secara total. Ini bisa ditangani oleh penilai eksternal. Tetapi, institusi juga bisa menentukan untuk menangani audit organisiasi. Staf dapat menlai area lain daripada diri mereka sendiri. Orang luar dapat dilibatkan dalam audit. Sistem review pembanding dapat membangun kepercayaan diri dan trust, dan dapat sebagai pengembangan staf yang signifikan. Mekanisme perlu dikembangkan untuk mendapatkan hasil auditing kembali ke dalam proses perencanaan strategis.Pendekatan kualitas terpadu, apakah memakai TQM atau tidak, memilki urgensi untuk mengembangkan kesehatan organisasi di masa depan dan untuk keberlanjutan institusi-termasuk di institusi pendidikan. Identitas yang jelas, standar yang baik dan penangan kustomer yang baik adalah ciri-ciri penting dari institusi yang baik.Institusi perlu untuk menghasilkan pendekatan yang integrative dan koheren terhadap manajemen kualitas yang menggunakan komitmen dan kemauan baik dari staf. Motivasi, keahlian dan antusiasme merupakan tiga hal yang dapat menjamin kualitas, bukan penilaian dan pengawasan. Program perbaikan kualitas harus melibatkan semua komponen yang bekerja di dalam organisasi. Setiap orang bertanggung jawab terhadap kualitas pelayanan, apakah mereka manajer, guru atau staf di dalam mendukung peran.Komitmen dari staf dan semua stakeholder ke dalam perbaikan adalah aspek utama dari TQM. Sistem kualitas harus menjadi kendaraan untuk membantu staf menyelesaikan problem yang dimilikinya, bukan alat untuk mengontrol mereka. Memang cukup mudah menjadikan sistem kualitas sebagai alat untuk mengontrol daripada menjadikannya sebagai media untuk perbaikan. Penting diingat bahwa orang mengembangkan kualitas dan untuk menjaminnya adalah ada alat-alat praktis untuk memberikan pencapaian prestasi mereka. Karean itu, para ahli pendidikan perlu menjaga pemahaman bahwa pesan kualitas sebenarnya adalah sangat sederhana. Kulitas adalah memperlakukan sesuatu yang tertata secara baik.Tidak ada insitusi yang dapat membeli TQM. Organisasi harus membiasakan diri sehingga ia menjadi harmonis dan mengembangkan budaya yang telah eksis. TQM harus dikembangkan dari praktek budaya yang baik di dalam institusi. Dengan begitu, maka kualitas akan berkembang di dalam institusi pendidikan.
Perlu dicatat bahwa TQM bukanlah sesuatu yang bisa diperkenalkan satu malam. Tidak ada penyembuhan yang tiba-tiba atau dengan kekuatan gaib. TQM bukan sesuatu yang akan memberikan kesuksesan secara instan, dan bukan penyelesaian semua problem.
Sekilas TQM dan PDCA
Pendahuluan
Sebagian orang menganggap bahwa ISO 9000 mengadopsi konsep TQM (Total Quality Management) dari Jepang, begitu juga dengan konsep PDCA yang diadopsi ISO 9000 mulai dari versi 2000 untuk meningkatkan sistem manajemen mutu secara berkesinambungan. Ulasan berikut ini diharapkan dapat menjelaskan secara singkat dan sederhana konsep TQM berikut sejarah dan penerapannya dalam ilmu manajemen dan manajemen terapan.
Definisi
Total Quality Management atau TQM merupakan suatu sistem dan/atau pendekatan manajemen organisasi yang bertumpu pada mutu (quality), baik produk, proses maupun sumber daya organisasi tersebut yang tujuan akhirnya adalah memenuhi kepuasan pelanggan dan memberikan keuntungan bagi organisasi tersebut, termasuk didalamnya pemasok dan masyarakat. Dengan kata lain, Total Quality yang dimaksud mencakup:
• Quality of return, untuk memuaskan shareholder organisasi bersangkutan dengan memberikan keuntungan dalam bentuk return on investment (ROI) yang baik.
• Quality of products and services, untuk memuaskan pelanggan atau pengguna akhir (end user).
• Quality of life, baik di dalam maupun di luar organisasi, untuk memuaskan personil organisasi, pemasok dan masyarakat sekitar.
Sejarah
Pertama kali istilah Total Quality Control dipakai oleh Armand Feigenbaum's dalam bukunya berjudul: Quality Control: Principles, Practice, and Administration, yang diterbitkan tahun 1951. Kemudian di-rilis ulang dan diterbitkan tahun 1961 dengan judul: Total Quality Control (ISBN 0-07-020353-9).
The American Society for Quality menyatakan bahwa istilah Total Quality Management pertama kali digunakan oleh U.S. Naval Air Systems Command yang mencoba menterjemahkan pendekatan manajemen model Jepang untuk peningkatan mutu.
Dalam karya tulisnya, The Making of TQM: History and Margins of the Hi(gh)-Story pada tahun 1994, Xu meng-klaim bahwa istilah Total Quality Control merupakan translasi yang kurang tepat dari bahasa asalnya, yaitu bahasa Jepang, karena tidak ada perbedaan antara kata control dan management dalam bahasa Jepang.
Di Jepang sendiri, TQM mengandung 4 unsur berikut:
1) Kaizen – Fokus pada peningkatan proses secara berkesinambungan guna membuat proses dapat dilihat (visible), diulang (repeatable) dan diukur (measurable).
2) Atarimae Hinshitsu – Gagasan bahwa sesuatu akan berfungsi seperti apa yang diharapkan, contohnya, pena berfungsi untuk menulis.
3) Kansei – Penyelidikan terhadap cara pemakai (user) menggunakan produk akan membukan jalan terhadap peningkatan mutu produk itu sendiri.
4) Miryokuteki Hinshitsu – Gagasan bahwa sesuatu pasti memiliki mutu estetikanya, contohnya, sebuah pena akan menulis dengan cara yang cocok bagi pemakainya.
TQM mensyaratkan bahwa organisasi harus memelihara standar mutu disegala aspek bisnis organisasi bersangkutan. Hal ini untuk memastikan bahwa segala sesuatu dikerjakan dengan benar sejak awal, dan bahwa cacat (defect) dan pemborosan (waste) harus dihilangkan dari operasional organisasi.AplikasiTidak ada standar atau prosedur khusus untuk menerapkan TQM. Setiap organisasi dapat saja menerapkan TQM dengan cara yang paling cocok bagi organisasi tersebut. Akan tetapi, program TQM yang diterapkan tersebut harus tetap terstruktur dan distandardisasikan. Saat ini, banyak organisasi menerapkan program TQM melalui model-model sistem manajemen standard, seperti: Deming Application Prize, Malcolm Baldrige Criteria, dan standard ISO 9000. Terdapat 2 model dasar yang umum digunakan dalam TQM, yaitu:
* Siklus SDCA
Siklus Standardize-Do-Check-Act (SDCA) merupakan model paling popular dalam menetapkan dan menstabilkan suatu proses. Suatu proses perlu distabilkan melalui standardisasi untuk dapat lebih mudah diukur, diprediksi, dan dikendalikan. Suatu peningkatan (improvement) tidak dapat dilakukan terhadap suatu proses yang tidak stabil. Sesuai dengan istilahnya, terdapat 4 langkah proses, yaitu:
1) Standardize, mengacu pada dokumentasi prosedur operasional, persyaratan proses dan spesifikasi lainnya guna menjamin bahwa proses selalu dilakukan sesuai standard yang ditetapkan
2) Do, mengacu pada kesesuaian terhadap standard yang ditetapkan
3) Check, merupakan tahap verifikasi apakah kesesuaian terhadap standar terjadi dalam proses yang stabil
4) Act, merupakan respon terhadap efek/akibat yang muncul dari penerapan standar tersebut
Pada langkah 4, jika dengan menerapkan standard tersebut proses menjadi stabil, maka standard ditetapkan menjadi permanen dan diterapkan lebih luas lagi. Jika tidak, maka siklus kembali ke tahap standardisasi untuk merumuskan spesifikasi standard yang baru, demikian seterusnya.
* Siklus PDCA
Siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA), atau juga dikenal sebagai siklus Shewhart atau siklus Deming, merupakan model paling popular dalam perbaikan berkesinambungan (continuous improvement). Sesuai dengan istilahnya, terdapat 4 langkah proses, yaitu:
1) Plan, mengacu pada aktivitas identifikasi peluang perbaikan dan/atau identifikasi terhadap cara-cara mencapai peningkatan dan perbaikan
2) Do, mengacu pada penerapan dan pelaksanaan aktivitas yang direncanakan
3) Check, mengacu pada verifikasi apakah penerapan tersebut sesuai dengan rencana peningkatan dan perbaikan yang diinginkan
4) Act, merupakan respon terhadap hasil verifikasi tersebut
Seperti juga pada siklus SDCA, pada langkah 4, jika efek yang diamati sesuai dengan peningkatan dan perbaikan yang diinginkan, maka aktivitas tersebut dibuat permanen dan diterapkan lebih luas lagi. Jika tidak, maka siklus kembali ke tahap perencanaan aktivitas peningkatan dan perbaikan, demikian seterusnya.
Prinsip-prinsip TQM
1) Mutu (quality) dapat dan harus dikelola.
2) Setiap orang memiliki pelanggan yang harus dipuaskan.
3) Adalah proses, bukan orang, yang menjadi masalah.
4) Setiap karyawan bertanggung jawab terhadap mutu.
5) Masalah harus dicegah, bukan sekedar diperbaiki.
6) Mutu harus diukur sehingga bisa dikendalikan.
7) Peningkatan mutu harus berkesinambungan.
8) Tujuan mutu haruslah berdasarkan pada persyaratan pelanggan.
Perkembangan masyarakat yang semakin kompetitif menuntut setiap orang untuk
berkompetisi secara sehat. Demikian halnya dengan sebuah lembaga – termasuk lembaga pendidikan – kompetisi untuk merebut pasar menuntut setiap lembaga untuk mengedepankan kualitas dalam proses manajerialnya dan pembelajarannya. Dalam kaitannya dengan persoalan kualitas ini, sekarang telah berkembang sebuah pendekatan, khususnya dalam proses menejerial, yaitu apa yang disebut Total Quality Manajemen (TQM).
TQM dapat digunakan untuk menggambarkan dua gagasan yang agak berbeda tetapi saling berkaitan. Pertama, adalah filsafat perbaikan terus menerus.Kedua, arti yang saling berkaitan menggunakan TQM untuk menggambarkan alat dan teknik, seperti brainstorming dan analisis lapangan, dimana digunakan untuk meletakkan perbaikan kualitas ke dalam tindakan. TQM baik dalam konteks pikiran ataupun aktivitas praktis – merupakan sikap dari pikiran dan metode perbaikan terus menerus.
Untuk memahami Total Quality Management, terlebih dahulu perlu dijabarkan pengertian kualitas (quality), kualitas terpadu (Total Quality) dan manajemen kualitas terpadu (Total Quality Management).
A. Kualitas (Quality)
Istilah kualitas menjadi menderita karena sering digunakan untuk menggambarkan lambang-lambang seperti; kecantikan, kebaikan, kemahalan, kesegaran dan di atas semua itu, kemewahan. Karena itu, kualitas menjadi konsep yang sulit dimengerti dan hampir tidak mungkin ditangani. Bagaimana mungkin menangani sesuatu yang tidak jelas dan mempunyai arti demikian banyak.
Kualitas (quality) sering disama artikan dengan mutu. Kualitas sebenarnya telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari. Akan tetapi, sampai sekarang, baik di dunia industri barang atau industri jasa, belum ada definisi yang sama tentang kualitas. Goetsch dan
Setiap orang dan organisasi memiliki pengertian kualitas yang berbeda-beda. Misalnya Fred Smith, CEO General Expres mengartikan kualitas adalah kinerja standar yang diharapkan oleh pemakai produk atau jasa (customer). Menurut General Servis Administration (GSA) kualitas adalah pertemuan kebutuhan customer pada awal mula dan setiap saat. Sementara menurut W. Edward Deming, salah seorang pioner kualitas menyatakan bahwa kualitas itu memiliki banyak kriteria yang selalu berubah. Namun demikian, definisi kualitas yang diterima secara umum mencakup elemen-elemen berikut :
1) mempertemukan harapan pelanggan (customer),
2) menyangkut aspek produk, servis, orang, proses dan lingkungan, dan
3) kriteria yang selalu berkembang yang berarti bahwa sebuah produk sekarang termasuk berkualitas, tetapi di lain waktu mungkin tidak lagi berkualitas. Jadi, kualitas adalah sesuatu yang dinamis yang selalu diasosiasikan dengan produk, servis, orang, proses, dan lingkungan
4. Menurut Edward Sallis, kualitas itu memang sesuatu yang tarik menarik antara sebagai konsep yang absolut dan relatif. Namun, ia menegaskan bahwa kualitas sekarang ini lebih digunakan sebagai konsep yang absolut. Karena itu, kualitas mempunyai kesamaan arti dengan kebaikan, keindahan, dan kebenaran; atau keserasian yang tidak ada kompromi. Standar kualitas itu meliputi dua, yaitu; kualitas yang didasarkan pada standar produk/jasa; dan kualitas yang didasarkan pada pelanggan (customer). Kualitas yang didasarkan pada produk/jasa, memiliki beberapa kualifikasi
1) sesuai dengan spesifikasi,
2) sesuai dengan maksud dan kegunaannya,
3) tidak salah atau cacat, dan
4) benar pada saat awal dan selamanya.
Sementara itu, kualitas yang didasarkan pada customer, mempunyai kualifikasi;
1) memuaskan pelanggan (costomer satisfaction),
2 melebihi harapan pelanggan, dan
3) mencerahkan pelanggan
Prinsipnya, tiga guru kualitas, yaitu Philip Crosby, Edward Deming dan Joseph Juran menyatakan bahwa komitmen yang harus dibangun dalam setiap diri terhadap kualitas adalah pemahaman bahwa : Pertama, kualitas merupakan kunci ke arah program yang berhasil. Kurang perhatian terhadap kualitas akan mengakibatkan kegagalan dalam jangka panjang. Kedua, perbaikan-perbaikan kualitas menuntut komitmen menajemen sepernuhnya untuk dapat berhasil. Komitmen kepada kualitas ini harus terus-menerus. Ketiga, perbaikan kualitas adalah kerja keras. Tidak ada jalan pintas atau perbaikan cepat. Menuntut perbaikan budaya bagi organisasi secara keseluruhan. Keempat, perbaikan kualitas menuntut banyak pelatihan. Kelima, perbaikan kualitas menuntut keterlibatan semua karyawan secara aktif, dan komitmen mutlak dari manajemen senior
Menurut Crosby, kemutlakan bagi kualitas adalah:
1) kualitas harus disesuaian sebagai kesesuaian terhadap kebutuhan-kebutuhan, bukan sebagai kebaikan, juga bukan keistimewaan,
2) sistem untuk menghasilkan kualitas adalah pencegahan bukan penilaian,
3) standar kerja harus tanpa cacat, bukan “cukup mendekati tanpa cacat”,
4) pengukuran kualitas merupakan harga ketidaksesuaian, bukan pedoman. Karena itu, menurut tokoh yang sangat terkemuka dengan gagasan kualitas ini, bahwa manajemen adalah penyebab setidak-tidaknya 80 % masalah-masalah kualitas di dalam organisasi. Karena itu, satu-satunya jalan memperbaikinya adalah melalui kepemimpinan manajemen.
B. Kualitas Terpadu (Total Quality)
Tidak berbeda dengan definisi kualitas, bahwa definisi kualitas terpadu (total) juga memiliki pengertian yang bermacam-macam. Menurut Departemen Pertahanan Amerika, kualitas terpadu itu mencakup aktivitas perbaikan secara terus menerus yang melibatkan semua orang di dalam organisasi, baik manajer maupun semua staf-stafnya dalam berusaha secara terintegrasi mencapai kinerja yang terus meningkat pada setiap tingkatan.
Jadi, kualitas terpadu pada dasarnya adalah sebuah pendekatan untuk melakukan sesuatu yang berusaha untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif organisasi melalui perbaikan terus menerus dalam hal produk, servis, orang, proses dan lingkungannya.
Secara sistematis, kualitas total memiliki karakteristik berikut sebagai berikut10:
1) dasar-dasar yang strategis,
2) fokus pada pelanggan (internal dan eksternal),
3) obsesi dengan kualitas,
4) pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan memecahkan masalah,
5) komitmen jangka panjang,
6) kerja tim,
7) perbaikan proses secara kontinyu, pendidikan dan pelatihan,
9) kebebasan yang terkontrol,
10) kesatuan tujuan, dan 11) pelibatan dan pemberdayaan tenaga.
C. Total Quality Management (TQM)
Pengertian kulitas terpadu seperti di atas, memberikan kerangka yang jelas bahwa hakekat Total Quality Management (TQM) atau manajemen kualitas terpadu sebenarnya adalah filosofi dan budaya (kerja) organisasi (phylosopy of management) yang berorentasi pada kualitas. Tujuan (goal) yang akan dicapai dalam organisasi dengan budaya TQM adalah memenuhi atau bahkan melebihi apa yang dibutuhkan (needs) dan yang diharapkan atau diinginkan (desire) oleh pelanggan.Dengan demikian, TQM dapat diartikan sebagai pengelolaan kualitas semua komponen (stakehorder) yang berkepentingan dengan visi dan misi organisasi. Jadi, pada dasarnya TQM itu bukanlah pembebanan ataupun pemeriksaan. Tetapi, TQM adalah lebih dari usaha untuk melakukan sesuatu yang benar setiap waktu, daripada melakukan pemeriksaan (cheking) pada waktu tertentu ketika terjadi kesalahan. TQM bukan bekerja untuk agenda orang lain, walaupun agenda itu dikhususkan untuk pelanggan (customer) dan klien. Demikian juga, TQM bukan sesuatu yang diperuntukkan bagi menajer senior dan kemudian melewatkan tujuan yang telah dirumuskan.
“Total” dalam TQM adalah pelibatan semua komponen organisasi yang berlangsung secara terus-menerus. Sementara “manajemen” di dalam TQM berarti pengelolaan setiap orang yang berada di dalam organisasi, apapun status, posisi atau perannya. Mereka semua adalah manajer dari tanggung jawab yang dimilikinya.Senada dengan pengertian ini, Lesley dan Malcolm menyatakan bahwa dalam TQM, maka semua fungsionaris organisasi, tanpa kecuali dituntut memiliki tiga kemampuan, yaitu : Pertama, mengerjakan hal-hal yang benar. Ini berarti bahwa hanya kegiatan yang menunjang bisnis demi memuaskan kebutuhan pelanggan yang dapat diterima. Kegiatan yang tidak perlu maka jangan dilanjutkan lagi. Kedua, mengerjakan hal-hal dengan benar.Ini berarti bahwa semua kegiatan harus dijalankan dengan benar, sehingga hasil kegiatan tersebut sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Ketiga, mengerjakan hal-hal dengan benar sejak pertama kali setiap waktu. Hal ini dilandasi dengan dasar pemikiran untuk mencegah kesalahan yang timbul.Prinsipnya, menurut Lesley dan Malcolm, TQM itu merupakan suatu pendekatan sistematis terhadap perencanaan dan manajemen aktivitas, yang memiliki motto: Do the right think, first time, every time, yaitu “kerjakan sesuatu yang benar dengan benar, sejak pertama kali, setiap waktu”
Goetsch dan Davis memberikan beberapa karakteristik manajemen kualitas : 1) komitmen total pada peningkatan nilai secara kontinyu terhadap customer, investor dan tenaga (staf), 2) lembaga memahami dorongan pasar yang mengartikan kualitas bukan atas dasar kepentingan organisasi tetapi kepentingan customer, dan 3) komitmen untuk memimpin orang dengan perbaikan dan komunikasi terus-menerus1
Prinsipnya, TQM adalah suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya.
Karena itu, TQM memiliki beberapa karakteristik:
1) fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal,
2) memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas,
3) mengggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, 4) memiliki komitmen jangka panjang,
5) membutuhkan kerja sama tim (teamwork),
6) memperbaiki proses secara berkesinambungan,
7) menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, memberikan kebebasan yang terkendali, 9) memiliki kesatuan tujuan,
10) adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.
Lebih lanjut, Fandy Ciptono dan Anastasia menjelaskan bahwa prinsip dan unsur pokok dalam TQM , sebagai berikut:
Pertama, kepuasan pelanggan. Kualitas tidak hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas itu ditentukan oleh pelanggan (internal maupun eksternal). Kepuasan pelanggan harus dipenuhi dalam segala aspek, termasuk harga, keamanan, dan ketepatan waktu.
Kedua, respek terhadap setiap orang. Setiap karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreatifitas tersendiri yang unik. Dengan begitu, setiap karyawan dipandang sebagai sumber daya organisasi yang paling bernilai. Karena itu, setiap karyawan dalam organisasi diperlakukan secara baik dan diberi kesempatan untuk mengembangkan diri, berbartisipasi dalam tim pengambilan keputusan.
Ketiga, manajemen berdasarkan fakta. Organisasi berorientasi pada fakta. Artinya bahwa setiap keputusan organisasi harus didasarkan pada data, bukan pada perasaan (feeling).
Dua konsep pokok berkait dengan fakta;
1) prioritisasi (prioritization), yaitu konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakaukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Dengan demikian, dengan menggunakan data, maka manajemen dan tim dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital.
2) variasi (variation), atau variabilitas kinerja manusia. Data dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap system organisasi. Dengan demikian manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan.
Keempat, perbaikan berkesinambungan. Perbaikan berkesinambungan merupakan hal yang penting bagi setiap lembaga. Konsep yang berlaku di sini adalah siklus PDCA (plan, do, check, act).
DAFTAR PUSTAKA
Achmad Sanusi (1998), Filsafat Ilmu, Teori Keilmuan dan Metode Penelitian, Bandung: Program Pasca Sarjana IKIP Bandung.
-------------------(1999), Titik Balik Paradigma Ilmu : Implikasinya Bagi Pendidikan, Orasi limiah Pada Wisuda UHAMKA tanggal 31 Juli 1999, Jakarta: Majelis Pendidikan Tinggi Muhammadiyah UHAMKA.
Branner, Julia. (2002), Memadu Met ode Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif, Samarinda: Pustaka Pelajar.
Capra, Fritjop, (1998), Titik Balik Peradaban: Sains Masyarakat dan Kebangkitan .Kebudayaan, Terjemahan M. Thoyibi, Yogyakarta: Yayasan Bentang Budaya.
Conny R. Semiawan, dkk. (1988), Dimensi Kreatif dalam Filsafat Ilmu, Bandung: Remadja karya.
Endang Saefuddin Anshari, (1982), Ilmu, Filsafat dan Agama,
Himsworth, Harold (1997), Pengetahuan Keilmuan dan Pemikiran Filosofi, (Terjemahan Achmad Bimadja, Ph.D),
Ismaun, (2002), Filsafat Ilmu, Materi Kuliah, Bandung (Terbitan Khusus).
Jammer, Max (1999), Einsten and Religion: Physics and Theology,
Kuhn, Thomas S, (2000), The Structure of Scientific Revolution: Peran Paradigma dalam Revolusi Sains, Terjemahan Tjun Surjaman,
Noeng Muhadjir, (1996), Metodologi Penelitian Kualitatif, Edisi Iii,
--------------------, (1998), Filsafat Ilmu: Telaah Sistematis, Fungsional Komparatif, Yogyakarta: Rake Sarasin.
Redja Mudyahardjo, (2001), Filsafat Ilmu Pendidikan: Suatu Pengantar,
Sidi Gazalba, (1973), Sistematika Filsafat, Jakarta: Bulan Bintang.
Sudarto (1997), Metodologi Penelitian Filsafat,
Titus, Harold. H, (1959), Living Issues in Philosophy: An Introductory Book of
Zuhairini dkk. (1995), Filsafat Pendidikan Islam,
sangat menarik....
BalasHapusBUK Apakah ada buku khusus yang membahas tentang Banchmarking dalam lingkup pendidikan ?
saya kurang paham ruang lingkup Banchmarking dalam pendidikan itu apa saja......
tolong emailkan pencerahannya ke sisni ya buk HASYIMNUR1996@gmail.com